Wie man S&OP-Probleme durchbricht und die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen fördert
Wie durchbricht man am besten das Grau der S&OP-Zusammenarbeit und fördert Gespräche über die gesamte Lieferkette hinweg, die aufzeigen, was möglich ist, und eine bessere Planung, Wachstum und Ergebnisse festigen? HIER EINSCHALTEN für den monatlichen Supply Chain Automation LinkedIn Group Roundtable mit einem besonderen Gastredner,Nathan BellVP Vertrieb und Betriebsplanung,SharkNinja. Unsere Supply-Chain-Experten gehen darauf ein, wie man eine produktive Umgebung für flexible Lösungen schafft und wie man die Akzeptanz in allen Bereichen des Unternehmens erhöht. Hören Sie von den PodiumsmitgliedernBruce Richardson, Chef-Unternehmensstratege beiSalesforce,Mike Landry, SVP Supply Chain Service Line Global Leader bei Genpactund Cy Smith, CEO beiketteQ.
Eines der wichtigsten Dinge, die man sich merken sollte, ist, dass S&OP eine Reise und kein Ziel ist, sagt Nathan Bell, der den S&OP-Prozess bei SharkNinja leitet, dem Hersteller der klassenbesten Shark-Staubsauger und der innovativen Ninja-Küchengeräte. Das 28 Jahre alte, äußerst erfolgreiche globale Unternehmen hat sich im Laufe der Jahre erheblich weiterentwickelt. Der Schlüssel zu diesem Wachstum und Erfolg ist die Fähigkeit, ein Umfeld zu schaffen, in dem die schwierigsten Herausforderungen der Lieferkette gemeinsam bewältigt werden können, meint Bell.
Es ist wichtig, einen Raum zu schaffen, in dem man sozusagen den Lehm auf den Tisch legen und sagen kann, lasst uns herausfinden, was möglich ist, und lasst uns danach streben, sagt er. Jedes Unternehmen befindet sich mit S&OP auf einer Reise.
Unbequeme Gespräche meistern
Einer der wichtigsten Werte von S&OP-Gesprächen, an denen verschiedene Abteilungen und alle Betriebsbereiche beteiligt sind, ist die Ermittlung von Problemen, die einer optimalen Effizienz der Lieferkette und einem optimalen Kundenservice im Wege stehen. Ein weiterer wichtiger Wert ist die Identifizierung von Lösungen, die nicht funktionieren.
Um produktive Gespräche darüber zu führen, wie die Ziele am besten erreicht und Störungen vermieden werden können, muss sichergestellt werden, dass sich Abteilungsmitglieder und Führungskräfte sicher genug fühlen, um aufzuzeigen, was nicht funktioniert. Um eine echte Optimierung zu erreichen, müssen die Pläne innerhalb der einzelnen operativen Abteilungen offen geprüft werden, und die Teammitglieder müssen das Gefühl haben, dass sie Kritik riskieren oder zugeben können, dass die Pläne nicht funktionieren, um den Kurs effektiv zu ändern.
Es kann sich zum Beispiel als schwierig erweisen, die Vertriebs- und Marketingabteilung an einen Tisch zu bekommen, aber sie in Gespräche über die Lieferkette einzubeziehen, kann entscheidend sein, so Bell. Wenn die Lieferkette mit am Tisch sitzt, geht es nicht nur darum, die Kosten zu senken, sondern auch darum, wie Entscheidungen getroffen werden können, die das Wachstum unterstützen.
Die Pandemie hat die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit auf mehreren Ebenen nur noch verstärkt. In den Jahren 2020 und 2021 hatten die CFOs oft das Gefühl, keine Kontrolle über wichtige Entscheidungen zu haben. Sollten sie beispielsweise einen Spotpreis von 25.000 US-Dollar für einen Container zahlen, um die Versandgeschwindigkeit nicht zu beeinträchtigen, oder sollten sie sich an Preisschwellen halten? Die Unterbrechungen der globalen Lieferkette haben sich fortgesetzt, und jetzt sitzen die CFOs mehr denn je mit am Tisch, um Entscheidungen über die Lieferkette zu treffen, die größere Ziele vorantreiben.
Überwältigung vermeiden, mehr Sichtbarkeit schaffen
Die Einführung eines guten S&OP-Prozesses kann einige Zeit in Anspruch nehmen, so Bell. In den späten 90er Jahren war Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (CPFR) die beliebteste Methode, aber wie in Artikeln von vor mehr als 15 Jahren zu sehen ist, hat das Konzept an Schwung verloren. Das Festhalten an einem Prozess ist entscheidend.
Sobald sich die Teams damit abgefunden haben, dass ihre Pläne in Frage gestellt werden, ist es wichtig, nach bestimmten Bereichen oder Zielen zu suchen, in denen die Ziele nicht erreicht werden, und gemeinsam zu entscheiden, was man in Angriff nehmen will.
Die meisten Unternehmen gehen mit der Vorstellung an S&OP heran, dass sie umfassende Marketing- und Portfolio-Pläne und große Datensätze benötigen. Es kann eine entmutigende Aufgabe sein, all diese Daten zu sortieren. Wenn Sie einen konsistenten Datensatz vorlegen können, aus dem hervorgeht, wo die Ziele falsch ausgerichtet sind, oder wenn Sie z. B. einen einzelnen Kostenpunkt finden, der reduziert werden kann, dann kann das Gespräch schnell zu Lösungen führen.
Um herauszufinden, wo Probleme bestehen oder unter den Daten verborgen sein könnten, ist eine bessere End-to-End-Transparenz über die gesamte Lieferkette erforderlich. Eine Plattform wie ketteQ bietet die Art von Ressourcen, um S&OP-Prozesse zu stärken und Lösungen schneller voranzutreiben.
Wenn man sich einem Problem nähert, muss man einen Rahmen schaffen, der einen Einblick in kritische Bereiche ermöglicht. Sobald man einen Überblick über die Problembereiche hat und weiß, wohin man gehen muss, kann man damit beginnen, diese Probleme aufzuschlüsseln und weitergehende Fragen zu stellen, die zu besseren Lösungen führen, sagt Bell.
Ein weiterer großer Vorteil ist ein digitaler Zwilling. Auch hier können Sie mit der Verbesserung von S&OP beginnen, die Fragen zu identifizieren, die Sie am dringendsten stellen müssen, und einen digitalen Zwilling verwenden, um Szenarien und Modelle auf der Grundlage fundierterer Erkenntnisse durchzuführen.
Letztlich sind Zusammenarbeit und Transparenz die beiden wichtigsten Faktoren, die Unternehmen helfen, chronische Herausforderungen in der Lieferkette zu bewältigen.
Sind Sie bereit, mehr Transparenz in der Lieferkette Ihres Unternehmens zu schaffen? Rufen Sie ketteQ an damit wir Ihnen einfache nächste Schritte zeigen können.
