Hinter den Kulissen der Lieferkette bei Clorox: COVID-Insights zeigen, dass Denkweise und digitale Transformation für die Widerstandsfähigkeit im Jahr 2023 entscheidend sind

Führungskräfte in der Lieferkette blicken mit Argusaugen auf das Jahr 2023, da sich die Anzeichen häufen, dass die Umwälzungen hier bleiben werden. Die digitale Transformation der Lieferketten ist heute in der Branche zum Standard geworden, da Unternehmen Datensilos, unterschiedliche Systeme, veraltete manuelle Prozesse und fehlende End-to-End-Transparenz angehen. Doch es sind neue Denkweisen, Lösungen und Tools entstanden, die den Betreibern von Lieferketten als Orientierungshilfe dienen.

Während der COVID-19-Pandemie wurde The Clorox Company zu einem herausragenden Beispiel dafür, wie man schnell auf eine noch nie dagewesene Nachfrage reagieren und digitale Tools nutzen kann, um neue Grenzen zu überwinden. EINSCHALTEN für unser neuestes Webinar ein, bei dem die Mitglieder des Supply-Chain-Expertenpanels, Bruce Richardson, Chief Enterprise Strategist bei Salesforceund Mike Landry, CEO bei ketteQCy Smith, SVP, Geschäftsentwicklung bei ketteQ und als besonderer Gast Rick McDonald, SVP, Chief Supply Chain Officer bei Unternehmen Clorox geben Einblicke in ihre Arbeit und erläutern, wie führende Marken eine neue Landschaft für den Betrieb in Angriff nehmen.

Die COVID-19-Pandemie hat The Clorox Company in eine noch nie dagewesene Phase der Produktnachfrage und des Lieferkettenmanagements geführt. Als die Zahl der Coronavirus-Fälle weltweit rapide anstieg, schnellte auch die Nachfrage nach Clorox-Produkten in die Höhe. Sie stieg um 500 Prozent über die normale Nachfrage hinaus und zwang die angesehene Haushaltsmarke zu schnellen Entscheidungen und wegweisenden Maßnahmen in der Lieferkette.

Das war Neuland, sagte Rick McDonald, SVP, Chief Supply Chain Officer bei Clorox. Das Unternehmen war gezwungen, viele Entscheidungen schnell und ohne perfekte Daten zu treffen, um sicherzustellen, dass lebensrettende Vorräte weiterhin Familien, Krankenhäuser und Geschäfte erreichten. Eines der klügsten Dinge, die das Unternehmen getan hat, so McDonald, war die Einstellung eines Epidemiologen vor Ort, der dabei helfen sollte, herauszufinden, wie man die Sicherheit der Mitarbeiter und den Betrieb der Fabriken aufrechterhalten kann. Die wahren Helden, fügte McDonald hinzu, waren die Mitarbeiter, die jeden Tag zur Arbeit kamen.

Katalysator für den Wandel

Das 110 Jahre alte Unternehmen ist ein globaler Konsumgüterlieferant mit einem Umsatz von 7,1 Mrd. USD, der 100 Märkte in 25 Ländern bedient, und hat seine Lieferkettenstrategien konsequent weiterentwickelt. Clorox begann seine digitale Transformation vor sechs Jahren, was dem Unternehmen einen entscheidenden Vorsprung vor den Bedingungen einer Pandemie verschaffte. Der Schlüssel zur Entwicklung eines widerstandsfähigen digitalen Lieferkettennetzwerks ist die Denkweise, erklärte McDonald. Führungskräfte brauchen die Einstellung, sich neu vorzustellen, wie eine digitale Lieferkette aussehen könnte - eine, die mit der Geschwindigkeit der Verbraucher Schritt halten kann.

Die Selbstbewertung ineffizienter Instrumente gab Clorox die Möglichkeit, der Unternehmensleitung das Risikoprofil des Unternehmens und die Auswirkungen auf die Verbraucher und die finanzielle Leistung zu erläutern. Dies war der Auslöser für eine Investition in Höhe einer halben Milliarde Dollar, und das Unternehmen machte sich auf den Weg der Umgestaltung.

Dann kam COVID-19.

Einblicke in die Pandemie

Wenn ein Unternehmen mit einem Anstieg der Nachfrageprognose um 500 Prozent konfrontiert wird, gibt es nicht viele Hilfsmittel, aber die extremen Bedingungen zwangen Clorox dazu, die zu produzierenden Artikel zu isolieren und andere schnelle Maßnahmen zu ergreifen. Das Unternehmen reduzierte die Anzahl der Artikel von 115 auf 15 und steigerte die Produktion dieser Artikel, was insgesamt zu weniger Verzögerungen und enormen Effizienzsteigerungen führte.

Als Clorox fast über Nacht von einem 6,1 Mrd. $-Unternehmen zu einem 7,1 Mrd. $-Unternehmen wurde, gab es intern ein Gerangel. Die termingerechte Lieferung war nicht mehr gegeben, der Kundendienst war nur noch halb so gut wie früher, und dennoch wurde in einem Geist der Großzügigkeit auf Geldbußen verzichtet und die Kunden nahmen in einer beispiellosen Situation eine verständnisvolle Haltung ein. Das Unternehmen fand auch neue Bezugsquellen, indem es die Suche international ausdehnte und ein halbes Dutzend neuer Hersteller von Qualitätstüchern ins Boot holte, die das Produkt in nur acht Wochen in die Container brachten.

Clorox hat u.a. gelernt, dass es keine perfekten Informationen braucht, um Entscheidungen zu treffen. Genügend Informationen, gepaart mit einem guten Urteilsvermögen, können ausreichen, um etwas zu bewegen, wenn auf die Auswirkungen von Entscheidungen geachtet wird und Änderungen und Korrekturen vorgenommen werden können, so McDonald. Das Unternehmen hat gelernt, dass es schneller handeln kann.

Nach der Pandemie sind die gewonnenen Erkenntnisse geblieben. Das Unternehmen erkannte, dass sein Produktportfolio vielleicht nicht so breit gefächert sein muss. Die Manager waren bereit, ihr Portfolio zu bewerten und Produkte, die keinen Gewinn abwerfen, zu streichen. Vor allem aber war es wichtig, die digitale Transformation voranzutreiben.

Just-in-Case-Mentalität

Nach der Pandemie gibt es eine einheitliche Meinung unter den Führungskräften der Lieferkette. Die Unternehmen haben erkannt, dass sie nicht die nötige Transparenz, Agilität oder Widerstandsfähigkeit in ihren Lieferketten haben. Viele haben auch erkannt, dass sie ihre gesamten Lieferketten überdenken müssen, um mithalten zu können, denn die Risiken sind jetzt anhaltend unvorhersehbar, fügte McDonald hinzu.

Börsennotierte Unternehmen haben traditionell eine Just-in-time-Mentalität mit Just-in-time-Kapazitäten, Lieferantenredundanz und Just-in-time-Betriebskapital. Clorox ist von "just-in-time" zu einem "just-in-case"-Modell übergegangen, und das hat seinen Preis, erklärt McDonald. Die Umstellung bringt auch eine Reihe von politischen Überlegungen und Fragen mit sich. Wie werden Sie die benötigten Kapazitäten erhalten? Wie sieht es mit Versicherungspolicen für Betriebskapital aus? Welche Ziele sollte man sich setzen und warum? Wie viele überflüssige Lieferanten brauchen Sie?  

Auch die Suche nach qualifizierten Arbeitskräften wird weiterhin eine Rolle beim Aufbau von Kapazitäten und Widerstandsfähigkeit spielen. Einem Bericht des U.S. Bureau of Labor Statistics zufolge fehlen immer noch etwa 5 Millionen Männer im Haupterwerbsalter und sind nicht aktiv auf Arbeitssuche. Das setzt die Suche nach qualifizierten Fachkräften in der Fertigung weiter unter Druck. Die Unternehmen sind gezwungen, die Suche nach Arbeitskräften zu erweitern und oft auch Arbeitskräfte mit einer größeren Bandbreite an Qualifikationshintergründen einzubeziehen, um Menschen zu finden, die bereit und in der Lage sind, Produkte herzustellen. Robotik, KI und Automatisierung helfen dabei. Die Nutzung von Technologien zur Erledigung sich wiederholender Fertigungsarbeiten ist beispielsweise ein Ansatz, den Unternehmen verfolgen sollten. sagte McDonald.  

Tipps und Tricks

Eine weitere Erkenntnis, die nach der Pandemie gewonnen wurde, ist eine frühzeitige pragmatische Bewertung der Risiken. Die Pandemie zwang Clorox dazu, nicht nur einen Plan A und einen Plan B, sondern auch einen Plan C zu entwickeln.

Es ist auch der richtige Zeitpunkt, um Nearshoring und Friendshoring in Betracht zu ziehen, da die Unternehmen die Gestaltung der Lieferkette und ihre Strategien bewerten. Die Bewertung der Lieferkettenstrategie als Teil der Geschäftsbereichsstrategie ist entscheidend.  

Ein wichtiger Bestandteil dieser Bewertung ist weiterhin die digitale Transformation. Technologie und Software-Tools werden immer ausgefeilter, um die dringend benötigte durchgängige Transparenz der Lieferkette und genauere Nachfrageprognosen für das kommende Jahr und darüber hinaus zu ermöglichen.

Die Lösungen von ketteQ bieten den einzigartigen Vorteil, dass sie auf Salesforce- und AWS-Plattformen aufgebaut sind und ständig aktualisierte Funktionen für Datenanalysen, die Planung von Serviceteilen, Workflows, Sicherheit und vollständige Transparenz bieten.

Das Jahr 2023 wird weiterhin Störungen mit sich bringen, so McDonald, aber die Unternehmen haben wertvolle Lektionen gelernt, die die Auswirkungen unvorhersehbarer Bedingungen mildern und es ihnen ermöglichen, Kapazitäten und Leistung aufzubauen und zu skalieren.

Wenn Sie bereit sind, Ihr Supply-Chain-Geschäft auszubauen und die Transparenz und den Seelenfrieden im Jahr 2023 zu verbessern, rufen Sie uns an, um zu besprechen, wie Lösungen von ketteQ Ihre Abläufe schnell verändern können. Lassen Sie uns Kontakt aufnehmen.

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